ヒューマンスキルアップの種
情報技術が好き！それ以上に人が好き！もしそう言い切れるなら、あなたは非常に優秀なエンジニアだと思います。
ここでは、ヒューマンスキルに関することや人とのうまくコミュニケーションをとるヒントなどを情報提供していければと思います。
説得の技〜その6〜「フィードバック技法」
「今、あなたはこういう考えを示されましたが、一方でこういう受け取り方をされますよ。それはあなたにとって損ですか、得ですか。」
相手が見当はずれで効果的でない言動をしたとき、その是非を直接正すのではなく客観的に周囲からどう見えるのかを伝え、本人が自分で修正するように仕向ける。
(2000.8.28)
説得の技〜その5〜「論理的帰結技法」
相手がなかなか決断できないとき、たとえば「Aを選んだ場合こうなりこういうメリットが予想されます。一方Ｂを選んだ場合はこうなりこういう結果が予想されます。」と、それぞれの選択によりどのような結果が予想されるか、こちらで整理してみせる。どちらの選択がベターなのかを、相手に主体性を失わせることなく、冷静に判断させることが重要。
(2000.8.28)
説得の技〜その4〜「指示技法」
一定の信頼関係ができたら、今度はこちらから少しづつ影響力を与えていき、相手が一歩踏み出して主体的に選択できるように持っていく。その際に、相手にどのような行動を取ってほしいかを指示する技法。
たとえば、相手が上司の反対を悩んでいれば、「上司とよく相談してください」とダイレクトに指示するのではなく、「相談していただくことを約束していただけますか」と、約束の形をとるのが効果的。
(2000.8.28)
説得の技〜その3〜「焦点付け技法」
相手の主訴はある程度はっきりしているのだが、話があっち行きこっち行きして拡散する傾向があるときは、そのつど、話を主訴の方へ戻し、焦点を絞っていくよう、絶えず注意を払う。
(2000.8.28)
説得の技〜その2〜「明確化技法」
相手が自分の主訴（最も訴えたいこと）をはっきりつかめていない、あるいは、しっくりした言葉を探しあぐねている場合、「あなたの言いたいことは、こういうことですね」と先取りして言葉で表現してあげる。すると相手は「温かく受け入れられている」という感じを抱くようになる。
(2000.8.28)
説得の技〜その1〜「言い換え技法」
相手の話した内容を、こちらかが少し言い換えて繰り返して言う。
言い換えの言葉が相手の気持ちに合っていれば「ええ、そうなんです」という反応が返ってくる。この技法は、相手の話や気持ちに「共感し」「理解できる」ことを伝え、それによって、相手からの信頼感を高め、本音を引き出しやすくする。
繰り返しは、相手の心を映す「鏡」の役割を果たすため、相手は自分を見つめなおし、「自己発見」していく糸口となる。
(2000.8.28)
PQ（Prefrontal Quotient）~前頭前知性~
PQとは、いわゆるIQ（Inteligence Quotient=知能指数）やEQ（Emotional Quotient=心の知性）を含めた、人間が生きていく上で必要なメタ知性のことを言う。
超知性とも言い、自分の持つ多重知性を統括し、うまく操作し、将来へ向けた計画を立てつつ前向きに生きる知性で、多重知性の統括者、スーパーバイザとして、もっとも高度な働きを担う人格・性格、理性、主体性、独創性・創造性などにもこの知性が中心的な役割を持つ。
このPQの配下には、感情的知性（IQ）、言語的知性、絵画的知性、空間的知性、論理数学的知性、音楽的知性、身体運動的知性、社会的知性の8つの知性があると言われている。
(２０００.8.17)
がんばる力シリーズ〜その７〜「企画力」
◆企画とは、新たな問題解決のための事前準備である
(1)解決すべき問題は何なのか把握する
(2)問題の関連情報を徹底定に調べる
(3)問題解決をするための基本方針を立てる
(4)解決構想と具体策を企画案にまとめる
(5)企画案を関係者に説得し、実現をめざす
「企画力」とは、仕事上の問題を創造的に解決することを目指し、方針を立て、構想を練り、具体化し、説得し、実現を目指すまでの全過程を実施する能力のことである。
◆ナマの情報が命
(1)足考
足を使って現場を観察し、現状を把握する。
(2)口考
多くの人と話しをし、見えない背景を探る。
(3)心考
常に問題意識を持って、重要情報やヒントとなる関連情報など、ピンとくる情報をキャッチする。
(4)手考
ピンときた情報は、マメにメモをしておく。
◆発散思考と収束思考
発散思考・・・・・外へどんどん拡大していく思考
収束思考・・・・・内へ絞り込んでいく思考
この二つの思考をうまく使い分けて、企画を練り上げていくことになる。
(1999.8.17)
がんばる力シリーズ〜その６〜「観察力」
◆ブームを嗅ぎ分ける
一番手にならなければならない
マスコミで取り上げられるようになったら、ブームは下火
どの情報が自分のビジネスに必要か、取捨選択のセンスを磨く
◆観察力を高めるためには
(1)注意深く見ること
(2)何にフォーカスを当てるか
(3)シャッターチャンスを狙う瞬間の判断の積み重ね
→観察力は、五感による共同作業。観察力は日々進化。
◆観察とは情報を収集すること
情報は保存して醗酵を待ったり、こちらで集めた情報とあちらで集めた情報とをクロスオーバーさせることによって新たな付加価値を生み、新たなビジネスヒントへと昇華する可能性も出てくる。
(1999.8.17)
がんばる力シリーズ〜その５〜「情報力」
◆自分流の情報源
自分に合った情報源を見つけるための３つの方法。
・常に問題意識をもつこと。
・自ら予測してみること。
・自ら情報発信をすること。
◆生の情報･深い情報
・新聞・・・・速い、生の情報
・雑誌･････一段掘り下げた、深い情報
・書籍･････もっとも深く詳しい情報
・ 変わる社会、変わらない人間。変わらない人間は小説から深く読み込める。
・テレビ・・・・・映像はもっとも生々しい
・白書、報告書、官報
・会員制情報サービス
・直接見聞するもの
・口コミ
・インターネット
(1999.8.17)
がんばる力シリーズ〜その４〜「即断力」
◆意思決定の遅い人間は生き残れない
・「即断」とは、極端に短い時間で決断すること。
・少ない情報をもとに推論し、できるだけ論理的な決定を下すこと。
当然、リスクと表裏一体です。
◆即断のプロセス
(1)引き金の発生（トリガー）
いますぐ決断が必要なんだという「動機」。情報を受け取る側の思考や感性が非常に大切。
(2)状況の把握（シチュエイション）
自分自身がどの位置で状況を見ているのかを分析し、自分に分かっていること、曖昧なこと、分からないことを整理して現状を見極めること。
仮説推論。
(3)行動選択の目的の確認（オブジェクティブ）
前提としての目標や目的を明確に。
(4)行動案を作る（オルタナティブ）
選択の幅を広げるために、できるだけたくさんの案を。
(5)選択基準の設定・最良案の選択（クライテリア＆エヴァリエイション）
複数の行動案を評価。状況に合わせて選択機順も柔軟に変化させる。
(6)リスク評価とリスク対策の用意（リスクマネジメント）
リスクに挑む精神が必要。いかにはらを据えるか。あと、リスクの逃げ道も必要。
◆「いずれ何とかなるだろう」は命取り。
正しい判断するためには、状況把握が必要。
状況把握のためには、常に高い目標と健全な価値観が必要。
最後に下す決断は正しい価値観からしか生まれません。
(1999.8.17)
がんばる力シリーズ〜その３〜「説得力」
◆テクニックだけでは人は動かせない。
数ある能力の中で人を説得する力ほど重要なものはない。
・他人の協力
・自らの正当な評価
これらは、説得力なしでは得ることは非常に難しい。
◆説得力をのばすための十ヶ条
一、人間関係を大切にする
やはり感情をもった人間対人間。日ごろから人間関係やコミュニケーションを大切にしたいものだ。
二、態度は口ほどにモノを言う
明るい表情、活き活きした目、落ち着いた振る舞い。話す以前に態度がものを言う。
三、聞き役に回る
人間は自分の話を聞いてもらえると、人の話を聞こうという気になるものだ。
四、ＮＯは説得の青信号
ＮＯにはそれなりの理由がある。理由があると言うことは、それだけ考えてくれている証拠。チャンスだ！
五、肯定的に表現する
「自分は正しく彼は間違っている」という仮定からスタートしてはならない。
相手の意見を肯定的に捉えながら論理的に話せば理解してもらえるはずだ。
六、具体的な方法を示す
「人は自分で考えて行動するはず」と期待しない方がよい。
七、メリットを強調する
それが本当に相手にとってメリットならば、強調しすぎると言うことはない。
八、時間を活かす
出会い頭の一瞬、相手のＮＯが予想されるとき、決断・・・タイミングは実に重要。
あと、期限を切るというのは意外に有効。
九、視点を変える
時間を置く、話し合いの場所を変える、自分以外の人間と会ってもらう・・・
十、説得力は総合力であると理解する
決して小手先の勝負ではない。説得の技術とは先に挙げたいくつもの要素の総合力だ。そしてそれは人の魅力だ。
(1999.8.15)
がんばる力シリーズ〜その２〜「表現力」
◆説得できる表現をしよう。
・リアリティ（現実感）がなければ、人はまじめに聞いてくれません。
・情熱が人の心を動かすことは実際にあるのです。これは理屈じゃない。
要するに、批判だけではビジネスにはならないのである。
◆まず、ズバリ一発！結論から入れ。
(1)どうなったのか、どうしたいのか、どうしてほしいのか。結論が知りたいのだ。伝えたいのだ。
(2)自分のペースで話しを進める。相手の立場を尊重しながら、自分の立場を強める効果。
◆まずは自ら表現してみるべし
新聞や雑誌のコラムは、格好の教材である。
学ぶとは真似ることから始まる。まずは、これはというコラムを丸写し。やがて要旨を1/3程度の文章量に要約してみる。
その他、みずからの考えを実際に手で書いてみることも有効。
1行60文字程度に収めてみる。少し長い文章には小見出しをつける。四字熟語やカタカナ語などを織り交ぜてみる・・・
いろいろ試してみるとよい。
(1999.8.15)
がんばる力シリーズ〜その１〜「創造力」
◆知識を知恵に変えること。それがすなわち「創造」。
必要な知識を取捨選択して知恵に変え、知恵をアイデアにつなげていく。そのための鉄則は・・・
(1)知識偏重型の考えから脱皮すること
(2)自分の個性を発見すること
(3)自分の精神を強化すること
◆アイデアを生み出すステップ。
(a)目的設定
いったい何がしたいんだ？目的は何なんだ？明確な目的はゴールへの近道。
(b)熟考
情報や知識を集め、考えに考えて知恵に昇華させます。
(c)ひらめき
考えに考え抜くからこそ、一瞬の閃きが生まれる。これ実感。
(d)成熟完成
閃きでつかんだアイデアをさらにブラッシュアップ！！
◆創造するには、意外にまわりの人の力が重要。
ギブアンドイクの関係、頭脳のアウトソーシングを図れるような人的ネットワークは、何者にも代え難い財産でしょう。
◆時間をうまく使う。
たとえば、15分刻みに仕事をする。
人の集中力は思ったほど長続きしません。特に神経を使うような消耗の激しい仕事はなおさら。
ならば、細かく区切って、しかもテンポよくこなした方がはかどります。
(1999.8.15)
ITプロフェッショナルの条件 厳しさを増す”市場”の選別
日経コンピュータの1999.7.5記事で実に興味深い特集を組んでいます。
スキル１：21世紀を勝ち抜くITエンジニアの条件は？
「技術的な側面」と「人間的な側面」の両面で能力を求められる。
前者では「業務スキル」と「ITスキル」、後者では「コミュニケーション能力」と「コラボレーション能力」。
スキル２：ビジネスの分かるITエンジニアになるには？
現場で知識を深め、事前の勉強を欠かさない。経営に貢献する意識を持ち、さらに現状を否定する勇気も持つ。
スキル３：最新技術を追いつづけるには？
得意分野の原理をつかみ、方法論を身につける。そして常にトレンドを見逃さない必要がある。
スキル４：コミュニケーション能力を磨くには？
取捨選択を心がけて、メモを取る。聞き取り前の予習は欠かせない。上手に質問をはさみながら、相手に合わせて専門用語を使う。情報の量も相手に合わせて過不足ないようバランスを取る。
スキル５：コラボレーション能力を高めるには？
自ら情報を発信し、自分の殻に閉じ困らない。そして相手を冷静に評価する。
スキル６：やる気を維持するには？
使命感を持ち、常に達成可能な目標を設定しておく。
処遇７：SEのままでは出世できないか？
そんなことは決してない。複線型人事制度の広がりにより、従来のゼネラリスト志向からプロフェッショナルやスペシャリストとしての地位の評価が高まってきつつある。試験や業績でSEの格も決まるわけで、えらくなりたければ専門を極めるのも一つの方法である。
処遇８：年俸制の運用状況は？
管理職に適用する企業が増えているが、一般社員にも適用する企業も出てきている。実際は目標管理制度で業績を評価する形で、新人から差がつくこともある。
処遇９：評価はきちんと行われているのか？
評価にあたって、上司との面談だけでなくもろもろの客観的視点や上司以外の評価など多様な視点を取りいれていく傾向にある。評価結果を全社員に公表し、公平性の確保を狙う企業も出てきている。
処遇１０：教育制度の現状は？
若手の育成を制度化。現場に候補生を送り込んで育成。個人の判断で選択できるような研修内容となりつつある。
処遇１１：資格は役にたつのか？
資格は資格にしかすぎない。資格はあるに越したことはないが、資格がすべてではないということだ。ただし、最低限の条件として資格取得を掲げている企業もある。また技術者としての英語能力も重要である。
処遇１２：派遣や転職の実態は？
即戦力志向が強まり、ニーズは高い。ただし求められる能力も高いものが要求されており、スキルアップの努力は欠かせない。
(1999.7.10)
平等と公平
平等と公平。たとえば人道的にはどちらも正しいこととして、わりと似たような感覚で使われている言葉ですが、はっきり言って絶対的に違う意味をもっています。
まず平等ですが、端的に言えばすべてのことについていかなる人についても同じであることということになります。これって結構乱暴ですよね。なぜなら現実には人それぞれ個性があるわけで、個性に応じた接し方や感じ方などがあるはずなんですが、それらをすべてうっちゃってみんなおんなじという姿勢、問題ありだと思います。たしかに複雑なことを考えなくていいぶん楽なのは確かですが。
一方、公平。こちらのほうが柔軟です。人それぞれ違うならば、それに応じた対応というのは公平な態度ということになります。ところで、この公平さを計ることは実に難しいことだと思います。この公平さが多くの人に正しいと評価されるに至れば、それは公正であるということになるのでしょう。
たとえば社会保障を受ける上で、税金を払っている人もそうでない人も保障（いわゆる基本的人権）するのが平等、税金の納入状況や納入金額によって保障内容が変わるのが公平であり公正。
人事評価とかでも、最低限の評価基準は平等。しかし、成果主義でがんばった人に報いることは公平であり公正。原則は「チャンスは平等に、評価は公平に」
いずれにしても、責任や義務を棚にあげて「不平等だ！」というのは愚の骨頂ですね。
平等にとらわれすぎるな！！公平であれ。
(1999.2.14)
ある病院にて
医師Ａ「どうしましたか。」
患者Ｂ「どうも熱っぽくて、それとめまいと頭痛がするんです。」
医師Ａ「何が原因だと思いますか。」
患者Ｂ「おととい、雨に濡れて長時間屋外に立ちっぱなしでした。多分風邪をひいたのでしょう。」
医師Ａ「注射はしますか。どんな注射がよいですか。」
患者Ｂ「風邪に効く注射をうって下さい。」
医師Ａ「薬は要りますか。どんな薬がいいですか。」
患者Ｂ「風邪薬とうがい薬とトローチを３日分ください。」
医師Ａ「わかりました。あと他に何かありますか。」
患者Ｂ「いいえ。とくには．．．」
医師Ａ「それではお大事に。」
２日後、患者Ｂは髄膜炎と肺炎を併発し緊急入院をした。命に別状はなかったが２ヶ月の入院と自宅療養を余儀なくされた。
患者Ｂに訴えられた医師Ａはこう言った。
医師Ａ「患者Ｂに言われた通りの治療をしただけ。その治療に見合う医療費しかとっていないし、私には何の非もない。むしろ、正しく症状を私に言わなかった患者Ｂが悪いのではないか。」
・・現実に、医者Ａのような医者はいないだろうが、医者ＡのようなＳＥはいっぱいいそうだ。
リーダシップについて
組織のリーダたるもの、その考え方が非常に重要となってきます。
私は以下の２点を重視したい。
１点めは、コミュニケーション。
いわずもがなであるが、チームのメンバと、関連するグループの方々と、ユーザの方々と、上司と、経営に携わる方々と、協力会社の方々と、関連の他社の方々と。。。充分にコミュニケーションを取るようにしなければならない。
全てはコミュニケーションが基本である。
２点めは、アカウンタビリティ。
あまり聞きなれない言葉だが、日本語に直すと「説明責任」。
いわゆる「責任」という意味のライアビリティやレスポンシビリティとはニュアンスが異なるもので、日本の政財界のトップがもっとも苦手とするのが、このアカウンタビリティだと言われている。
今後、さまざまなことがあると思うが、あらゆる場面においても説明する責任を果たす義務が、リーダにはある。
理不尽な押し付けや、単なる感情論だけでは事は運ばない。そもそも自分自身に納得ができない。
頭の中の整理法
結局、生身の人間を相手にする以上、理屈だけではうまくいかないこともあるのは事実で、その事実を無視しては事がスムーズに運べない。。。
人は、多忙になるほど、時間を有効に使う工夫が必要で、この時間価値を上手に見出している人ほど質の高い仕事をしているように思います。
そして、時間価値追求とはすなわち、いかに情報をうまく整理するかにかかっているというのが私の経験から得た回答です。
例えばこういうことです。
情報が整理されていない状態でパニックに陥っている時は気持ちに余裕がなく、自分で自分の首を絞めていることがありがちです。
そのような窮地に陥ったとき、以下のような形で問題整理をします。
１．まず今問題と思っていることを全部紙に書き出してみる
→書き出してみるだけで気持ちが軽くなるはずです。また、意外とたいした問題でなかったり、問題の数が実は少なかったりするものです。
２．書き出した問題点を
ａ．自分の力で何とかなるもの
ｂ．他人の力を借りないとできないもの
ｃ．時間が解決してくれるものまたは解決のヒントを与えてくれるもの
の３つに分類します。
３．２のｂについて、力を借りるべき適切な人を選択して、お願いします。
同時に、２のａで自分の力で何とかなるものに取りかかります。
→こうすれば、２のａとｂが同時進行することにより、全体の解決が早まります。
２のｃはとりあえず放っておきます。焦ったり思い悩んでもしょうがないし、とりあえずほうっておけば時が解決してくれることもあります。
４．あとはその繰り返し。
このような整理を行うことで、時間の密度と作業効率が上がります。
さらに気持ちの上での整理もでき、無駄なストレスを溜めることもありません。
まあ、ここで言ったような情報整理はだれしも頭の中で無意識にやっていることで、いざ言葉にしてみると「なーんだ」というようなことかもしれません。
ただ、これを意識してやるか無意識のままかは雲泥の差があると思います。
くそまじめと下手な小細工（情報の開示について）
あらゆる利害関係者に対する情報の開示とコミュニケーションの重要性と一言でいいましても、現実には非常に難しいものであるのも痛感しています。
情報の開示の仕方にしても、表現がまずければ、こちらが意図したものとは違う解釈にとられ、それが一部分だけ誇張した形でステレオタイプに吹聴されることもありうる、となるとなかなか思い切った開示ができないなどと余計な気を遣ってみたり。。。この辺は下手な小細工をせずにオープンにしてしまって、あとでまずいところはコミュニケーションで補うということの方が楽だと個人的には思うんですけどね。
一分の隙も許されないようなこと（つまり１００％の結果が求められ、1点のミスも許されないようなこと）は、現実には少ないのではないかと経験的には感じています。
結構１００％を目指すまじめなタイプが多いことが、逆にあだになってしまっているのでしょうね。とりあえずは７割、８割いや場合によっては５割以下でもよくて、あとのフォローをしっかり考えた方が結果的にはプラスになるということです。
Ｙｅｓ，Ｂｕｔ
何か頼みごとをしたとき、いきなり間髪入れずに「できません」なんて言われると非常に不愉快だと思いませんか？
結果的にどうあれ、お互い感情というものがあるわけで、しょっぱなから不愉快な思いをしてその後、いい関係を続けていくのはなかなか難しいものです。
ここで、自分自身はどうなのだろうと考えてみたりします。
うーん、忙しいときなんか似たような応対をしているのかもしれません。
前、とある方から次のようなお話を聞いたことがあります。
相手が自分と違う意見を言ったときに、即座に「そうじゃないです。」とか「私はそうは思いません。」と切り返すのではなく、「なるほど、そういう考えもありますね。でもこういうのはどうです。」と一応肯定してから、ちょっと間を置いて反対意見を話すということです。
同じ反対意見を言うのでも、相手の受取り方はかなり違ってきます。
ひと呼吸の間が入りますから、気持ちが落ち着くということもあるのかも知れません。
間を取るといえば、根回しなどに行ったときにいきなり本論に入るのではなく、ちょっと前置きをして間を取ると良いようです。
ありふれたのでは「今日は寒いですねぇ」とか「忙しいですか」などでしょうか。ある部長さんは、私が行くと必ず「難しい話かな？」と言います。そんな時私はにこにことして「ちょっとだけですね」などと言います。このやりとりの中身にはほとんど意味がなく、お互いに話す体勢、聞く体勢に入るための時間が取れることが重要なのだと思います。
非常に示唆に富んだ内容です。
仕事柄いろんな方とお話をするケースが多いのですが、このお話は私の心の中にいつもひっかかっているのです。
顧客満足について
顧客満足って非常に難しいものですね。
理屈で全てかたがつかないところが厄介です。
例えば、「あの人（会社）はスキルもあり実績もあるのだけども、生理的に嫌いだ」と思われたなら、顧客は決して心から満足できないでしょう。
競合がいない場合は「しょうがないから」という理由で支持されたとしても陳腐化したり時代遅れになれば、顧客は離れていってしまいます。
ということは、いかに顧客と心を通わせるかといったところにいきつくのでしょう。そして、その時にもっとも重要となるのがコミュニケーションだと思います。
非常にずるい方法かも知れませんが、顧客に（心理的な負担にならない程度に）貸しを作るというのは、顧客満足を導く上でかなり有効な手段かもかも知れません。
ともかく、ファンになっていただく事が重要であり、そのための労力は惜しまないということでしょう。
ここら辺のことが、戦略的にではなく、無意識のうちにできるようになればいいなと常々思います。
私は、社内の情報システム部門ということで、結構楽な立場かも知れません。
ただ、私から見れば顧客とは、利用部門の担当者であり、また経営者であり、あるいは実際の顧客でとなるわけで、この辺の皆さんに満足してもらえるようなサービスを提供できるよう努力していかなければと思います。
一般的な組織論のお話
組織・体制を通した変革を実施しようとする場合、既存の役割や分掌の評価・反省なしにそのまま単に引き継ぐというのはよい方法ではなく、ましてや頭数をそろえて単に各グループ・チームに割り振っただけでいいというわけではありません。
まずは全体として何が目的かということを押さます。次に、その目的を遂げるために、どのような機能が必要かという思考展開を行います。その結果として組織・体制はこうなんだといった結論に到達します。
たとえば、企業という組織としての究極の目ざすところは、
顧客への満足できるサービスの供給・・・・・・顧客の幸せ
利益（売り上げ×利益率−コスト）の追求・・・社員と株主の幸せ
であるわけで、この目指すものは企業内のどの組織においても共通項と言えます。そのためにどのような機能が必要かを考え、組織・体制を構築し実行していくことになります。
さらに、一度構築した組織・体制は永遠不変のものではなく、時事刻々と変化する外部環境にあわせて組織・体制も随時見直し、変化適応させていくことが必要となるでしょう。
組織・体制には目的と将来的なビジョンが込められてなければなりません。
結果、その組織配下の各グループ・チームの目標が明確となり、個人個人においても全体の中の自身の役割を認識する事ができるようになります。それは、全体と個人の双方にとってもよいことではないでしょうか。
知力胆力増強大作戦へ
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